Introduction
Un hôpital a besoin de savoir où il va et comment il veut travailler. Pour cela, il utilise un guide appelé “Projet d’Établissement Hospitalier” ou PEH. C’est comme un plan qui dit ce que l’hôpital veut faire pour s’améliorer et comment il va le faire. Tout le monde dans l’hôpital travaille ensemble grâce à ce plan pour donner le meilleur soin possible aux patients.
Il ne s’agit pas d’un simple document administratif, mais d’une véritable feuille de route qui définit la vision, les objectifs et les priorités d’un établissement pour une période donnée. Le PEH étant le véritable reflet de l’identité et de la stratégie de l’hôpital, considère tous les aspects essentiels : du projet médical au projet social, en passant par l’organisation des soins et la qualité des services rendus aux patients. Il mobilise l’ensemble des acteurs hospitaliers autour d’une ambition commune : offrir des soins de qualité tout en répondant aux défis socio-économiques, technologiques et humains de notre époque.
Le PEH est un outils essentiel pour la gestion et à l’avenir de nos hôpitaux.
Quant aux objectifs poursuivis par le PEH, ils sont multiples. En premier lieu, le PEH vise à garantir une prise en charge optimale des patients en alignant les ressources, qu’elles soient humaines, matérielles ou financières, sur les besoins sanitaires identifiés. Il contribue également à fédérer les professionnels autour d’un projet commun, en instaurant une cohérence dans les actions et décisions prises. De plus, face aux évolutions rapides du secteur de la santé, avoir un PEH bien défini permet à l’établissement de s’adapter, de se transformer et d’innover en toute sérénité.
Enfin, abordons la question des acteurs impliqués. La portée du PEH est telle qu’il ne saurait être l’apanage d’une poignée d’individus. Si sa conception incombe souvent à la direction et aux cadres de l’établissement, l’ensemble des professionnels de santé – médecins, infirmiers, aides-soignants, administratifs, et bien d’autres – sont concernés et ont un rôle à jouer. Leur implication est cruciale, car ce sont eux qui, au quotidien, mettent en œuvre les orientations définies. De plus, les patients et leurs représentants, ainsi que les partenaires extérieurs, peuvent aussi être sollicités pour enrichir la réflexion et garantir la pertinence du projet.
En somme, le PEH s’inscrit comme un pilier central dans la dynamique et la gestion d’un établissement hospitalier. Il représente à la fois un engagement envers la qualité des soins et une promesse d’avenir tournée vers l’excellence.
Contexte
Décret relatif à l’organisation hospitalière – chapitre 8
- « Chaque centre hospitalier doit préparer un document dénommé « projet d’établissement hospitalier (PEH) » qui définit, pour une durée déterminée, les objectifs généraux de l’établissement, dans le domaine médical et des soins infirmiers, de la formation, de la gestion et du système d’information. »
- «Le projet d’établissement hospitalier doit être compatible avec les objectifs du schéma régional de l’offre de soins (SROS), lorsqu’il existe, et déterminer les moyens d’hospitalisation, de personnel et d’équipement de toute nature dont l’hôpital doit disposer pour réaliser ses objectifs. »
- «Le projet d’établissement hospitalier est établi par le directeur du centre hospitalier. Il est approuvé et rendu applicable par décision du Ministre de la Santé après avis de ses représentants locaux dans le ressort territorial d’implantation de l’hôpital ou du centre hospitalier. »
- « L’allocation des ressources aux hôpitaux s’effectue sur la base de budgets programmes établis pour une période pluriannuelle définissant les objectifs, les moyens et les résultats attendus. »
- « Le budget programme est établi par référence au projet d’établissement hospitalier dûment approuvé par le Ministre de la Santé. »
Une Compréhension Approfondie du PEH
Le PEH intègre :
- Une planification stratégique précise.
- Une initiation au management par projet.
- Une démarche de communication et de concertation efficace.
- Une organisation optimisée de l’offre de soins.
- Un cadre administratif et juridique clair.
- Une transition structurée vers l’autonomie.
- Un document détaillant la politique hospitalière.
- Une approche centrée sur le patient.
1. Planification Stratégique
- Vision : Le PEH sert à définir une vision à la fois claire et partagée pour l’hôpital.
- Évaluation de l’Environnement : Il est crucial de comprendre l’environnement actuel de l’hôpital et de remettre en question les pratiques actuelles si nécessaire.
- Mission et Objectifs : Le PEH aide à définir et maîtriser la mission et les objectifs précis de l’hôpital.
- Ressources : Il est essentiel de maîtriser et d’aligner les ressources et moyens disponibles pour atteindre ces objectifs.
- Développement : Le PEH vise à assurer un développement harmonieux et coordonné de l’établissement.
2. Management par Projet
- Trilogie du Projet : Une équipe de gestion de projet se focalise sur trois éléments clés :
- Temps : Respect des échéances avec rigueur.
- Résultats : Atteindre les objectifs fixés efficacement.
- Coût : Gestion financière efficiente.
- Communication et Concertation :
- Démarche proactive de communication.
- Mise en place de structures comme un comité de pilotage, une cellule permanente, et des groupes de travail pour améliorer le dialogue.
- Favoriser une culture organisationnelle où les professionnels s’identifient à l’hôpital : “Notre projet, notre hôpital”.
3. Information et Positionnement
- Élaboration d’un document d’information destiné aux usagers et aux partenaires.
- Positionnement de l’établissement vis-à-vis des professionnels, autorités de tutelle, usagers, et partenaires extérieurs.
4. Organisation de l’Offre de Soins
- Connaissance approfondie des patients et de leurs besoins.
- Maîtrise des stratégies et protocoles pour la prise en charge des patients.
- Intégration des préoccupations de tous les professionnels de santé.
5. Cadre Administratif et Juridique
- Établir des alliances avec diverses entités comme le RSSP, le secteur privé, etc.
- Possibilité d’externaliser certains services.
- Négociation d’accords avec les autorités, notamment sur le budget.
- Mobilisation de ressources supplémentaires et partenariats avec les collectivités ou ONG.
6. Transition vers l’Autonomie
- Décentralisation du processus de planification pour plus d’efficacité et d’autonomie.
7. Document de Politique Hospitalière
- Établissement des priorités et orientations de l’hôpital.
- Plans détaillés pour la mobilisation des ressources.
- Clarification du rôle de chaque acteur impliqué.
8. Centré sur le Patient
- La priorité est donnée à une prise en charge globale et satisfaisante du patient, assurant une continuité des soins.
- Alignement avec les objectifs du SROS et les priorités de santé aux niveaux national et régional.
Le PEH comme Projet stratégique
Défintion du mot stratégie
La stratégie est un processus itératif qui commence par une compréhension de l’endroit où vous êtes et la vision de ce que vous voulez être ou de la direction que vous souhaitez prendre. Le processus peut être décliné en trois grands chapitres :
- Une phase d’analyse et de réflexion stratégique;
- Une phase de planification;
- Une phase de mise en œuvre et de pilotag
Méthodologie de rédaction du PEH
I. Les étapes de préparation du projet d'établissement hospitalier
1. La réflexion stratégique
Étape 1 : Analyser l’environnement extérieur (menaces et opportunités)
Étape 2 : Analyser les ressources internes, la capacité de production et les pratiques professionnelles (forces et faiblesses)
Étape 3 : Faire la liste de vos parties prenantes (stackeholders) puis définir et sélectionner des stratégies
2. La planification stratégique
Étape 4 : Définir les axes stratégiques sur la base de la réflexion menée
Étape 5 : Rédiger les plans d’action
3. Mise en œuvre stratégique
Étape 6 : Mettre en œuvre, piloter
Étape 7 : Communiquer le projet d’établissement et les résultats obtenus
II. La réflexion stratégique
Étape 1 : Analyser l’environnement extérieur (menaces et opportunités)
Objectif : Comprendre le contexte extérieur dans lequel évolue l’hôpital pour saisir les opportunités et anticiper les menaces potentielles.
Questions à poser :
- Quels sont les défis et contraintes liés au climat qui peuvent affecter notre fonctionnement ?
- Dans quel état se trouvent les infrastructures environnantes, et comment cela influence-t-il nos opérations ?
- Quel est le niveau d’accessibilité de notre hôpital pour les patients, le personnel et les fournisseurs ?
- Comment se profile l’environnement économique actuel et quelles sont les tendances épidémiologiques ? Comment évoluent-elles ?
- Quelles innovations technologiques sont attendues dans nos domaines de spécialité ?
- Comment anticipons-nous l’évolution de la demande pour chacun des services que propose notre hôpital ?
- Comment se caractérise l’offre de soins dans la région, tant du côté public que privé ?
- Qui sont nos principaux partenaires, et comment optimisons-nous notre collaboration avec eux ?
- Qui sont nos concurrents directs et indirects ? Quelle stratégie devrions-nous adopter à leur égard ?
- Quelle est notre part de marché pour chacun de nos services ?
Actions à entreprendre :
- Conduire une analyse détaillée de l’environnement économique, de la concurrence et des différentes parties prenantes associées à l’hôpital.
- Estimer la part de marché actuelle de l’hôpital et évaluer son évolution potentielle.
- Suivre et évaluer les tendances émergentes, notamment en ce qui concerne les nouvelles technologies et les produits ou services de substitution qui pourraient influencer notre offre.
- Identifier clairement et prioriser les principales opportunités à saisir et les menaces à surveiller.
Étape 2 : Analyse des Ressources Internes
Objectif : Examiner la capacité de production, les ressources disponibles, et les pratiques professionnelles pour déterminer les forces et faiblesses de l’organisation.
Questions clés :
- Quelles sont nos principales forces ?
- Quelles sont nos zones de vulnérabilité ou nos faiblesses ?
- Dans quels domaines sommes-nous particulièrement performants ?
- Notre structure organisationnelle est-elle adaptée pour répondre aux changements potentiels de l’environnement externe ?
- Quels avantages concurrentiels pouvons-nous revendiquer ?
Actions à entreprendre :
- Procédez à une évaluation approfondie des ressources, des capacités et des pratiques en vigueur au sein de votre organisation. Ceci constitue un diagnostic organisationnel.
- Dressez une liste claire des forces et des faiblesses identifiées à partir de cette évaluation.
- Comparez votre organisation à vos concurrents actuels, ainsi qu’aux potentiels nouveaux entrants ou alternatives sur le marché. Cela vous aidera à positionner votre organisation sur le marché et à anticiper d’éventuels défis.
Étape 3 : Identification et Satisfaction des Parties Prenantes (Stakeholders)
Objectif : Identifier les différentes parties prenantes de l’hôpital et définir des stratégies pour répondre à leurs besoins et attentes.
Parties Prenantes Internes
Patients : Ils sont au cœur de la mission de l’hôpital. Leur satisfaction est primordiale pour le bon fonctionnement et la réputation de l’établissement.
Services et Départements : Chaque service ou département a des interactions avec d’autres unités de l’hôpital. Par exemple:
- Le département de médecine interne travaille en collaboration avec d’autres spécialités pour assurer une prise en charge globale du patient.
- Le département de la logistique sert de support à tous les autres services de l’hôpital, fournissant les ressources nécessaires pour leur bon fonctionnement.
Pôle des Affaires Administratives (PAA) : Il est responsable de la gestion administrative de l’hôpital. Il soutient et sert l’ensemble des services ou départements en fournissant des services tels que la gestion des dossiers, la coordination administrative et d’autres fonctions administratives essentielles.
III. La planification stratégique
Étape 4 : Définition des Axes Stratégiques
Objectif : Élaborer une feuille de route claire pour l’hôpital, basée sur l’analyse préalable des forces, faiblesses, opportunités et menaces.
Questions à poser :
- Comment pouvons-nous adresser et surmonter nos faiblesses identifiées ?
- De quelle manière pouvons-nous mettre en valeur et capitaliser sur nos forces ?
- Comment pouvons-nous anticiper et contrecarrer les menaces ?
- Comment pouvons-nous saisir et maximiser les opportunités détectées ?
- Quelles améliorations pouvons-nous apporter pour mieux servir nos parties prenantes ?
- Comment pouvons-nous mieux répondre aux besoins spécifiques de notre bassin de population ?
- Dans quels domaines devrions-nous envisager de développer ou d’élargir notre activité ?
- Sur quels critères choisirons-nous entre différentes stratégies potentielles ?
Actions à entreprendre :
- Définir et choisir les meilleures stratégies qui alignent l’hôpital sur une voie de réussite future.
- Organiser des sessions d’arbitrage pour discuter, débattre et choisir parmi les différentes stratégies proposées.
- Établir un ordre de priorité pour les projets envisagés sur une période de 3 ou 5 ans.
- Planifier l’exécution des projets en fonction du temps, des ressources disponibles et des besoins urgents.
Étape 5 : Rédaction des Plans d’Action
Objectif : Convertir les axes stratégiques en plans d’action tangibles, mesurables et réalisables.
Directives :
- Transposer chaque axe stratégique en plans d’action spécifiques. Ces plans doivent être détaillés et éviter les généralités vagues.
- Pour chaque plan d’action, désigner un chef de projet responsable de sa mise en œuvre et de son suivi.
- Aligner le plan d’investissement de l’hôpital avec les axes stratégiques choisis. Ceci est essentiel pour assurer que les ressources nécessaires sont allouées correctement.
- Prêter une attention particulière aux opérations de construction, de restructuration et de réhabilitation. Cela nécessite une planification détaillée, notamment en ce qui concerne les ressources humaines et les dotations budgétaires.
- Préparer un état prévisionnel des effectifs nécessaires pour les nouvelles structures ou services.
- Établir un budget détaillé couvrant tous les frais opérationnels associés, comme l’électricité, l’eau, la sécurité, les consommables médicaux, etc.
Note : Ce processus est crucial pour garantir que l’hôpital est bien préparé pour ses futures expansions et évolutions. Il garantit également que les ressources sont utilisées de manière efficace et que l’établissement est en mesure de répondre aux besoins changeants de sa communauté.
IV. Mise en œuvre stratégique
Étape 6 : Mise en œuvre et Pilotage
Objectif : Assurer une mise en œuvre efficace et un suivi régulier du projet d’établissement.
Directives :
- Tableaux de Bord: Créer des tableaux de bord détaillés pour suivre l’avancement du projet d’établissement. Ces tableaux devraient inclure des indicateurs clés de performance, des jalons, des délais et tout autre élément pertinent.
- Structure de Suivi : Établir une structure spécifique pour le suivi du projet d’établissement. Cette structure devrait détailler les responsabilités et les rôles pour le suivi de chaque projet, en particulier ceux qui sont complexes ou sensibles.
- Suivi de la Mise en Œuvre : Tenir régulièrement des réunions de suivi pour évaluer l’avancement du projet par rapport aux jalons établis. Identifier tout écart ou retard et définir des mesures correctives si nécessaire.
- Évaluation des Résultats : Une fois les projets mis en œuvre, évaluer les résultats par rapport aux objectifs initiaux. Analyser les réussites, les défis et les domaines d’amélioration.
Étape 7 : Communication
Objectif : Assurer une communication transparente et continue avec toutes les parties prenantes pour maintenir l’engagement et informer de l’avancement du projet.
Directives :
- Communiquer l’Avancement : Mettre à jour régulièrement les parties prenantes sur l’avancement du projet. Cela peut être fait par le biais de bulletins d’information, de réunions, d’e-mails ou de tout autre canal de communication approprié.
- Montrer les Résultats : Une fois les jalons atteints ou à la fin du projet, communiquer les résultats obtenus. Cela renforce la confiance des parties prenantes et démontre l’efficacité du projet.
Note : La communication est un élément essentiel de la réussite de tout projet. Elle assure que toutes les parties prenantes sont informées, engagées et prêtes à soutenir le projet tout au long de sa mise en œuvre.
Le PEH au maroc
Le projet d’établissement hospitalier est un calendrier de travail pour les 3 ou 5 années à venir établie par le Directeur de l’hôpital. C’est aussi un outil d’évaluation de la performance d’une équipe de direction. La structure du PEH au Maroc 6 éléments clés qui sont le projet médical, le projet de soins, le projet managérial, le projet d’investissement et de maintenance, le projet du système d’information et le projet social.
Éléments clés du PEH
Projet Médical
- Importance : Fondement du PEH qui guide tous les autres éléments.
- Contenu : Définit les besoins futurs, les modifications des services, l’introduction de nouvelles spécialités ou technologies, et les standards de service et de performance.
- Responsabilité de préparation: Pôle des affaires médical
Projet de Soins
- Relation : En étroite liaison avec le projet médical, centré sur l’organisation des soins.
- Contenu : Met en évidence l’organisation des tâches, l’alignement entre les besoins des patients et les ressources disponibles, la mise en place d’outils et la description de procédures pour garantir des soins de qualité.
- Responsabilité de préparation: Pôle des soins infirmiers
Projet Managérial
- Objectif : Mettre en œuvre les plans décrits dans les projets médical et de soins.
- Contenu : Englobe la gouvernance, le leadership, les aspects juridiques, institutionnels, la gestion, les ressources humaines, la finance, la logistique, les tarifs, les négociations et la qualité.
- Responsabilité de préparation: Le Directeur
Projet d’Investissement et de Maintenance
- Direction : Il est dérivé des autres volets du PEH.
- Contenu : Adresser les besoins liés à la stratégie, la maintenance, et la rénovation de l’équipement.
- Responsabilité de préparation: Le Directeur
Projet du Système d’Information
- Domaine : Concentration sur la digitalisation de la gestion.
- Contenu : Élaboration d’un schéma d’information et d’informatisation, comprenant fonctionnalités, logiciels et moyens.
- Responsabilité de préparation: Pôle des affaires administratives
Projet Social
- Priorité : Focalisation sur le bien-être des employés.
- Contenu : Adresse les conditions de travail, les mesures visant à améliorer le bien-être des salariés.
- Responsabilité de préparation: Le Directeur
Organisation du projet
La préparation du PEH se fait selon une démarche participative qui inclut tous les services et départements de l’hôpital.
| Niveau | Entités |
|---|---|
| Hôpital | Comité de Pilotage, Comité de Projet |
| Département | Groupe de travail |
Le comité de pilotage
| Aspect | Détails |
|---|---|
| Constitution | Comité d’Etablissement, Chef de projet désigné par le Directeur |
| Attributions | Déterminer les étapes et démarches, adapter le guide méthodologique, fixer les délais, définir les axes stratégiques, vérifier l’avancement, valider et hiérarchiser les projets de service (PS)/projets de département(PD), approuver le document final |
| Fréquence des réunions | Une réunion de lancement, une réunion intermédiaire, une réunion pour la validation finale |
Le comité de projet
| Aspect | Détails |
|---|---|
| Constitution | Le directeur, le PAM, le PSI, le PAA et le SAA, Responsables des projets de départements / services, Chef de projet désigné par l’hôpital |
| Attributions | Animer, conseiller, encadrer l’élaboration des projets, suivre avancement des travaux, synthétiser les PD/PS, formaliser le PE |
| Fréquence des réunions | Une semaine sur deux pour une réunion de 2h00 |
Les groupes de travail
| Aspect | Détails |
|---|---|
| Exemple de composition pour le département de médecine | Médecin chef, infirmier chef, Cadres médicaux, paramédicaux, administratifs, Toute personne ressource |
| Constitution pour le PSI | Le chef du PSI, Quelques cadres de soins, Le cadre du bloc opératoire, Toute personne ressource |
| Attributions | Préparer le projet de département, valider corrections et versions du projet d’établissement |
| Fréquence des réunions | Dépend de la taille du département et du nombre d’activités et de services au sein du département |
La démarche de rédaction du PEH
1. Analyse des données externes et premiers axes stratégiques
- Le service de statistiques de l’hôpital, aidé de la Délégation, prépare la mise à jour des données de l’environnement externe.
- Les résultats sont présentés lors d’une session du comité de projet.
- Le SWOT est complété lors de cette séance.
- Le Directeur évoque les grands axes stratégiques du SROS et du Ministère.
- Une réflexion initiale concernant les axes du plan stratégique hospitalier est menée durant la séance.
2. Rédaction des projets de département
- Chaque département médical élabore son projet en suivant la trame proposée en annexe I.
- Les départements administratifs et logistiques mènent un travail similaire.
- Idéalement, chaque département devrait suivre les différentes phases de la création du PEH.
3. Validation des projets et premier tri
- Les projets de département sont examinés par les membres de la direction (Directeur, PAM, PSI, PAA, SAA) pour des ajustements, identification des doublons, et éventuels arbitrages.
- Les chefs de département présentent ensuite leurs projets aux membres de la direction lors de séances dédiées.
Note : Le PEH ne doit pas être une simple addition des projets de département. Il vise à garantir la cohérence entre les différents projets.
4. Validation des options stratégiques avec le comité de pilotage
- Une réunion avec le comité de pilotage est nécessaire pour valider les orientations du projet.
- Si besoin, un retour au comité de projet pourrait être nécessaire.
5. Synthèse et rédaction du projet d’établissement
- Les membres de la direction préparent la synthèse des projets.
- Les actions transversales sont extraites des projets de département.
- Chaque chef de pôle prépare son projet basé sur les informations fournies par les départements.
- La première mouture du PEH est discutée lors d’une réunion de direction.
- Le directeur met en place une commission des équipements pour dresser les besoins en investissement.
- Une priorisation des investissements est effectuée pour établir un plan quinquennal, incluant la maintenance.
6. Validation du projet avec les départements
- Le projet est soumis aux chefs de département pour vérification, puis discuté lors d’une séance plénière du comité de projet.
7. Préparation des plans d’action spécifiques
- Chaque pôle et département rédige des plans d’action détaillés.
- Ces plans sont soumis au directeur pour d’éventuelles améliorations ou clarifications.
8. Rédaction finale et présentation au Comité de pilotage
- La rédaction finale est chapeautée par le directeur, veillant à la cohérence globale.
- Le projet final est présenté au COPIL pour validation.
- Les étapes suivantes comprennent la validation par le Comité d’établissement et le Comité de gestion, conformément au RIH.
Conclusion
La réussite du projet d’établissement hospitalier repose sur une combinaison d’éléments essentiels qui se subdivisent en deux grandes catégories : les conditions de succès et les conditions de mise en œuvre.
Conditions de succès
Leadership et communication : Un leadership fort et une communication efficace sont la clé. Il s’agit non seulement de guider l’établissement, mais aussi de faire en sorte que chacun comprenne le rôle qu’il joue et l’importance de sa contribution.
Consultation élargie : La prise en compte d’une gamme variée d’opinions et d’expériences renforce le projet, garantissant qu’il est à la fois ambitieux et réalisable.
Implication et participation des intervenants clés de l’organisation : Les personnes qui jouent un rôle crucial dans l’exécution du projet doivent être au cœur de sa planification et de sa mise en œuvre.
Dialogue franc et ouvert : Seuls un dialogue transparent et une communication ouverte peuvent résoudre les ambiguïtés, prévenir les malentendus et garantir un alignement total.
Respect mutuel : Chaque membre de l’organisation, quel que soit son rôle, apporte une valeur unique. La reconnaissance et le respect mutuels garantissent un environnement de travail positif et productif.
Vision organisationnelle aux plans clinique et managérial : Une vision claire à la fois sur le plan clinique et managérial guide l’établissement vers l’excellence, en veillant à ce que les soins aux patients et les opérations soient toujours au premier plan.
Cohérence étroite entre les sous-projets : Les divers projets qui constituent le projet d’établissement doivent être en parfaite harmonie pour éviter les efforts redondants et garantir l’efficacité.
Maintien d’un momentum : La dynamique est cruciale. Les débuts peuvent être énergiques, mais il est essentiel de maintenir cet enthousiasme tout au long du projet pour assurer son achèvement.
Conditions de mise en œuvre
Obligations de résultats et de moyens : Tout en visant des résultats précis, il est tout aussi crucial de disposer des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.
Système d’évaluation/Tutelle : Un système d’évaluation robuste, sous la tutelle d’un organe de supervision compétent, garantira que le projet reste sur la bonne voie et répond aux normes exigées.
Modalités de suivi : Le suivi régulier des progrès et des réalisations est vital pour garantir la responsabilité et l’adaptabilité en fonction des besoins changeants.
Système d’incitation : Motiver et récompenser les efforts exceptionnels encourage non seulement l’efficacité mais aussi l’innovation.
En somme, le projet d’établissement hospitalier, pour être couronné de succès, requiert une vision claire, une collaboration étroite, une exécution rigoureuse et un engagement inébranlable de tous les acteurs impliqués. En respectant ces conditions fondamentales, nous nous rapprochons d’un établissement hospitalier qui non seulement répond aux besoins de sa communauté, mais qui redéfinit également les normes d’excellence en matière de soins de santé.
QCM
Sources (références)
- Le guide d’élaboration du PEH par la Direction des Hôpitaux et Soins Ambulatoires
- Décret n° 2-06-656 du 24 rabii I 1428 (13 avril 2007) relatif àl’organisation hospitalière .
- Arrêté de la ministre de la santé “Yasmina Badou” numéro 456-11 du 23 Rejeb 1431 (6 juillet 2010) portant sur le règlement intérieur des hôpitaux. 2010
